Organisatieontwikkeling: uitleg en praktische tips

organisational development

Stilstand is achteruitgang – dat geldt vooral voor bedrijven die zich staande moeten houden bij sterke concurrentie. Het concept organisatieontwikkeling is bedoeld om bedrijven te helpen flexibel te blijven en zich aan te passen aan steeds veranderende marktomstandigheden. Wat betekent organisatieontwikkeling precies en hoe stimuleer je die in je bedrijf?

Gids Verandermanagement: ontwikkel je bedrijf en overtref je concurrenten. Nu downloaden.

Wat betekent organisatieontwikkeling?

Organisatieontwikkeling is een gepland, systematisch en langdurig proces van verandering en verdere ontwikkeling van een bedrijf (een organisatie), waaraan zoveel mogelijk betrokkenen deelnemen. Het is holistisch en omvat de verandering van de organisatiestructuur, de bedrijfscultuur en het individuele gedrag van leidinggevenden en werknemers.

Organisatieontwikkeling is bedoeld om het bedrijf als geheel efficiënter en succesvoller te maken. Tegelijkertijd moeten de arbeidsomstandigheden en kansen van individuele werknemers worden verbeterd. Beide doelstellingen beïnvloeden elkaar.

Het bedrijf groeit samen met de HR afdeling: in dit artikel ontdek je hoe je je HR-team op een slimme manier kan organiseren en structureren.

Waarom is organisatieontwikkeling belangrijk?

Door steeds snellere innovaties en wereldwijde concurrentie worden bedrijven gedwongen om continu te veranderen en dus flexibel te zijn. Vastgeroeste structuren en processen vertragen bedrijven. Als werknemers innovatief willen zijn, hebben ze vrijheid en ruimte nodig voor beslissingen. Met de concepten van organisatieontwikkeling kunnen bedrijven zich van binnenuit vernieuwen, leerprocessen opstarten en zodoende concurrerend blijven.

Kenmerken van organisatieontwikkeling

Organisatieontwikkeling is een vrij abstract begrip. De volgende criteria helpen om dit begrip te onderscheiden van andere veranderprocessen:

  • Het is gericht op de middellange tot lange termijn en heeft betrekking op het hele bedrijf.

  • Het is gebaseerd op de inzichten van de gedragswetenschappen en houdt rekening met hoe en waarom organisaties veranderen.

  • Het is procesgericht. Het gaat daarbij om de verandering zelf, niet om het bereiken van een eindtoestand.

  • Het is participatief en alle betrokken personen moeten actief deelnemen.

  • Er is moderatie bij nodig.

De bovenvermelde kenmerken maken het mogelijk om een onderscheid te maken tussen de begrippen organisatieontwikkeling en verandermanagement. 

Verandermanagement verwijst naar een (van bovenaf opgelegde) verandering met een projectmatig karakter, bijvoorbeeld de herstructurering van een bedrijf na een fusie. Het verwijst naar een concreet scenario en heeft een duidelijk omschreven doel. Organisatieontwikkeling daarentegen is op de lange termijn gericht. Toch worden de twee termen vaak door elkaar gebruikt.

Zorg dat processen zich tijdens de groei helder ontwikkelen

Met Personio groeien je HR-processen met je mee. Schaal op met eenvoudige, transparante, gecentraliseerde processen en profiteer van functies die perfect op elkaar aansluiten.

Tasks-and-Reminders

Procesmodellen voor organisatieontwikkeling

Achter bovenvermelde maatregelen gaan lange leer- en aanpassingsprocessen schuil. Organisaties kunnen niet van de ene op de andere dag veranderen. Er bestaan verschillende theoretische modellen voor de processen van organisatieontwikkeling:

Het top-down- en bottom-upmodel

Top-down betekent dat de verandering wordt geïnitieerd en voorgeschreven door het management (‘van bovenaf’) en moet worden uitgevoerd door de werknemers. Het probleem met deze aanpak is dat de verandering van buitenaf wordt opgelegd. Werknemers worden niet bij de beslissingen betrokken en zullen daarom wellicht minder gemotiveerd zijn of zich zelfs verzetten.

Bottom-up verwijst naar de verandering ‘van onderaf’, dus door de werknemers. Ze ontdekken zelf zwakke punten, ontwikkelen voorstellen voor verbetering en geven die door aan het management. Op deze manier doorgevoerde veranderingen worden vaak goed ontvangen, maar deze aanpak leidt vaakl slechts tot kleine, selectieve verbeteringen, niet tot een algehele verandering.

Het meeste succes belooft een combinatie van beide modellen: het ‘tegenstroomprincipe’. Het management erkent bijvoorbeeld de noodzaak van verandering en creëert vervolgens processen om voorstellen voor verbetering te verzamelen van de werknemers. Of werknemers gaan klagen bij het management over bepaalde omstandigheden, waarna het management stappen neemt om de situatie te verbeteren.

Driefasenmodel van Kurt Lewin

Terwijl de bovenstaande modellen betrekking hebben op de vraag wie er verantwoordelijk is voor de verandering, beschrijven de volgende modellen de opeenvolgende, kenmerkende fasen van de organisatieontwikkeling. Al in 1947 publiceerde de psycholoog Kurt Lewin zijn driefasenmodel. Het verdeelt de veranderprocessen in groepen of organisaties in de volgende fasen:

1. Losmaken (‘unfreezing’)

In deze fase wordt een geplande verandering voorbereid. De status quo wordt geanalyseerd en er worden doelstellingen geformuleerd. De betrokken personen worden geïnformeerd en bij de discussie betrokken. Je hebt tijd om je voor te bereiden op de komende veranderingen.

2. Veranderen (‘moving’)

In deze fase vindt de echte verandering plaats. De geplande maatregelen worden uitgevoerd en het proces wordt gecontroleerd en gevolgd door de verantwoordelijken.

3. Stabiliseren (‘freezing’)

In de laatste fase moeten de nog niet gewende processen worden ingeoefend en gestabiliseerd. Er wordt gecontroleerd of de veranderingen blijven bestaan en indien nodig worden aanvullende maatregelen genomen.

Achtfasenmodel van Kotter

Het model van John P. Kotter is een uitbreiding van het driefasenmodel van Lewin. Het volgt de benadering van verandermanagement: het beschrijft een verandering die geïnitieerd wordt door het management en die begeleid en gestuurd wordt door leidinggevenden (‘top-down’). Dit model helpt je de organisatieontwikkeling beter te begrijpen en maakt duidelijk hoeveel werk er bij een verandering komt kijken en hoe belangrijk de voortdurende steun van het management is. Pas als alle acht fasen intensief zijn doorlopen, kan de verandering succesvol zijn.

1. Urgentie creëren

Leidinggevenden en medewerkers moeten het belang van verandering inzien. Argumenten daarbij zijn de negatieve gevolgen als het bedrijf niet verandert of de positieve gevolgen van de geplande verandering.

2. Een managementteam samenstellen

Iedere verandering heeft een goed managementteam nodig om die aan te sturen. Wat de organisatieontwikkeling betreft, moet de groep bestaan uit leidinggevenden en medewerkers van alle afdelingen.

3. Visie en strategie ontwikkelen

Werknemers moeten begrijpen waar een verandering toe leidt en hoe deze precies moet worden bereikt. Een gemeenschappelijke visie en concrete strategieën zijn daarbij onmisbaar.

4. Visie communiceren

Het gemeenschappelijke doel moet steeds opnieuw worden gecommuniceerd, zodat alle betrokken personen dit doel nastreven en de motivatie groot blijft.

5. Barrières wegnemen

Vaak staan oude, rigide structuren, processen of gewoonten verandering in de weg. Het management moet deze barrières opsporen en wegemen en de medewerkers de nodige vrijheid geven om de veranderingen door te voeren.

6. Kortetermijnsuccessen zichtbaar maken

Dankzij stapsgewijze, meetbare successen raken alle betrokken personen gemotiveerd en zien ze dat de inspanning de moeite waard is. Daarom is het belangrijk om tussentijdse doelstellingen te formuleren die snel haalbaar zijn.

7. Verdere veranderingen initiëren

De resultaten van de veranderingen moeten voortdurend worden geanalyseerd en er moeten verbeteringen en verdere veranderingen worden doorgevoerd om de doelstellingen te bereiken.

8. Veranderingen integreren in de bedrijfscultuur

De veranderingen moeten de norm worden en als het ware voor alle betrokken personen een soort routine worden. Volgens Kotter is het proces van verandermanagement dan geslaagd.

Organisatieontwikkeling en HR-strategie gaan hand in hand

Je HR-strategie bepaalt hoe de HR-afdeling proactief kan bijdragen aan de toekomst van het bedrijf. Deze gids toont je de belangrijkste stappen om een doelgerichte strategie te ontwikkelen.

People Strategy

Actiegebieden van organisatieontwikkeling

Zoals gezegd heeft organisatieontwikkeling betrekking op alle gebieden en niveaus van een bedrijf. De volgende punten moeten met verschillende maatregelen worden aangepakt:

  • Visies, strategieën en doelen

  • Bedrijfs- en teamcultuur, zelfbeeld, filosofie

  • Organisatiestructuren

  • Managementstructuren en -methoden

  • Werkprocessen

  • Mankracht en arbeidsmiddelen (personeel, machines, budgetten enzovoort)

  • Werkresultaten (producten, diensten enzovoort)

Concrete voorbeelden van veranderingen

Hoe zien veranderingen van bovenvermelde punten er in de praktijk uit? Concrete voorbeelden zijn:

  • Met nieuwe systemen voor doelafspraken moet de motivatie van de medewerkers vergroot worden.

  • Vlakke hiërarchieën en meer eigen verantwoordelijkheid voor de werknemers moeten beslissingen en projecten versnellen.

  • Door flexibele werktijden te hanteren, wil het bedrijf aantrekkelijker worden als werkgever worden en jong talent aantrekken.

  • Het bedrijf wil het milieu beschermen en strenge ethische normen hanteren, en wijzigt zijn inkoop- en productieprocessen om nieuwe klantengroepen aan te trekken.

  • De werkprocessen worden geoptimaliseerd en er worden nieuwe machines aangekocht om de productiviteit van de werknemers te verhogen.

  • Agile ontwikkelingsmethoden worden in de productie ingevoerd om innovaties sneller op de markt te brengen.

Deze voorbeelden laten zien dat alle betrokkenen voordeel halen uit een goede organisatieontwikkeling, zowel het bedrijf als de werknemers.

Instrumenten voor organisatieontwikkeling

Het is onmogelijk om alle instrumenten op te sommen die bij de organisatieontwikkeling worden gebruikt. Daarvoor is het aanbod te groot. Zoals we al in de rubriek ‘Actiegebieden’ besproken hebben, kan de organisatieontwikkeling diverse maatregelen inhouden, zoals een nieuwe bedrijfsfilosofie, procesoptimalisaties of de aankoop van nieuwe machines.

Bij organisatieontwikkeling wordt er vooral op gelet dat alle stakeholders bij het proces worden betrokken. De veranderingen moeten op ruime basis worden ontwikkeld en besproken, zodat ze indien mogelijk door iedereen geaccepteerd en uitgevoerd worden. Hiervoor gebruiken bedrijven bijvoorbeeld de volgende instrumenten:

  • zelfbeoordelingsmethoden, zoals een balanced scorecard

  • surveys onder en gesprekken met werknemers en andere stakeholders (leveranciers, zakenpartners, klanten, investeerders)

  • gemodereerde workshops voor conflictoplossing, voor de ontwikkeling van strategieën en concepten voor teambuilding

  • conferenties en gemodereerde grote discussiegroepen, zoals World Cafe, Fishbowl, Open Space of BarCamp

Deze instrumenten werken alleen met onafhankelijke moderatie die rekening houdt met de belangen van alle betrokken personen en zorgt voor een constructief proces. De moderatie kan door zowel getrainde medewerkers als externe consultants gedaan worden.

Een praktisch voorbeeld

Het organisatieontwikkelingsproces in een bedrijf zou er bijvoorbeeld als volgt kunnen uitzien: een softwarebedrijf verliest langzaam maar zeker marktaandeel. Klanten stappen over naar concurrenten omdat die sneller nieuwe producten en functies kunnen aanbieden. De ontwikkeling van eigen producten verloopt traag en er zijn weinig ideeën voor een nieuw, innoverend aanbod.

Het management onderzoekt daarom de oorzaken, houdt een suvey onder de werknemers en praat met de leidinggevenden. Het blijkt dat belangrijke vacatures al lange tijd open staan en dat de werkdruk voor de werknemers daardoor zeer hoog is. De planningsprocessen zijn langdurig en stroef, waardoor het niet mogelijk is om op nieuwe verzoeken te reageren. Bovendien laat de huidige managementstijl weinig ruimte voor eigen initiatief en ideeën van de werknemers.

Een team van leidinggevenden en werknemers ontwikkelt samen verbeteringsmaatregelen en legt die voor aan het management. Dit houdt onder meer in dat vacatures sneller worden ingevuld, dat werknemers worden opgeleid, dat er agile planningsprocessen worden ingevoerd en dat leidinggevenden worden gecoacht. De stappen worden uitgevoerd in de betrokken afdelingen.

Na afloop evalueert het management het succes van de maatregelen aan de hand van een voor-en-na-vergelijking. Met een driemaandelijkse survey onder de werknemers wordt voortdurend bekeken welke gevolgen de veranderingen op lange termijn voor ze hebben. De feedback van de werknemers wordt regelmatig geanalyseerd en verdere, noodzakelijke veranderingen worden doorgevoerd.

Het ideaal: de lerende organisatie

Hoewel de modellen en voorbeelden van organisatieontwikkeling altijd uitgaan van een voor- en na-toestand (doel-werkelijke toestand), is het proces nooit afgerond. Technologieën en markten veranderen voortdurend en bedrijven moeten zich voortdurend aanpassen. Er vinden altijd veranderprocessen gelijktijdig en in verschillende fasen plaats en het einde van de ene fase is het begin van de volgende.

Een succesvol bedrijf is voortdurend in transformatie en de organisatieontwikkeling is stevig verankerd in de eigen identiteit. In zo’n lerende organisatie evalueren de werknemers voortdurend de processen en hun manier van denken en handelen. Ze herkennen wanneer de randvoorwaarden zijn veranderd en ze zich moeten aanpassen. Ze zetten veranderprocessen in gang en verwerven de vaardigheden die daarvoor nodig zijn.

Zo werkt de transformatie

Icon Rollen und Rechte