Het job characteristics model: wat is het en hoe gebruik je het?

Hoe medewerkers hun werk ervaren en hoe ze functioneren hangt mede af van hoe de baan is ontworpen. Het job characteristics model van Hackman & Oldham stamt uit de jaren 70. De onderliggende theorie stelt, dat de motivatie van werknemers en bedrijfsresultaten verbeteren, als de baan veelzijdig is. Dit idee was een reactie op de hyperefficiënte opsplitsing van processen bij herhalende deeltaken. Dit ‘scientific management’ van Frederick Taylor diende honderd jaar geleden om de industriële productie te stroomlijnen. De film Modern Times van Charlie Chaplin verbeeldde dit treffend in 1936.

In het job characteristics model staat de werkbeleving van de medewerkers centraal, voor zover die voortkomt uit de organisatie van de werkprocessen. Enkele andere belangrijke aspecten, zoals de arbeidsverhouding, zijn als moderators in het model opgenomen. Centraal staan vijf essentiële kenmerken waarop banen van elkaar verschillen in karakter. Deze kenmerken hebben een invloed op de geestesgesteldheid of ‘psychological states’ van de medewerker. De psychological states beïnvloeden op hun beurt een aantal werkgerelateerde uitkomsten: motivatie, bevrediging en prestaties. In de eerste versie van het model werden ook de uitkomsten verzuim enpersoneelsverloop opgenomen.

Waarom zou je er als werkgever voor kiezen om het job characteristics model te gebruiken als je een baan ontwerpt? Simpelweg omdat het instrument allerlei zaken mogelijk maakt die voor je bedrijf een concurrentievoordeel opleveren. Een aantal voorbeelden:

• Veelzijdige en uitdagende banen creëren. Op een krappe arbeidsmarkt hebben kandidaten de banen voor het kiezen. Als je de principes van het model volgt, ontwerp je de aantrekkelijkstevacatures. Je trekt veel kandidaten en de nieuwe medewerker blijft voor langere tijd verbonden aan je organisatie.

• Decentralisatie. Bij veelzijdige en rijke banen is minder hiërarchische sturing nodig, vergeleken met banen die bestaan uit eindeloos herhaalde kleine deeltaken. Het job characteristics model maakt decentrale sturing mogelijk in een platte organisatie.

• Optimalisatie van teamwork. Een team waarbij de collega’s samenwerken binnen rijke en veelzijdige banen, is beter in staat om complexe taken en verantwoordelijkheden op zich te nemen.

• Werkafspraken overdoelstellingen worden beter mogelijk. In een verrijkte baan staat het ‘wat’ centraal. Het ‘hoe’ wordt binnen vastgestelde kaders aan de medewerker overgelaten.

• Uitwisseling van kennis en ideeën. Medewerkers in een verrijkte baan voelen zich betrokken bij het grotere geheel en hebben oog voor de context waarin ze werken. Dit zijn randvoorwaarden voor een open en innovatieveorganisatiecultuur, waarin medewerkers ideeën met elkaar delen en elkaars inbreng synergetisch versterken.

• Meer verbondenheid tussen alle partijen. Medewerkers met een ‘verrijkte’ baan voelen zich betrokken. Ze ervaren dat ze deel zijn van hun organisatie en gezamenlijke doelen dienen. Ook bekommeren ze zich om stakeholderbelangen in de wereld buiten de eigen organisatie.

• Minderpersoneelsverloop. De medewerker wil een aantrekkelijke en zinvolle baanbehouden, ook wanneer op een krappe arbeidsmarkt de banen voor het oprapen liggen en er elders meer te verdienen valt.

Het job characteristics model van Hackman en Oldham, maakt het mogelijk om aantrekkelijke banen te ontwerpen, die medewerkers motiveren om optimaal bij te dragen aan de organisatiedoelen. Voordat we dieper ingaan op de verschillende elementen, volgt hier een overzicht van de vier pijlers van het model:

• De vijf taakkenmerken, met de Engelse termen skill variety, task identity, task significance, autonomy en feedback.

• Indexering van de ‘motivating potential score’ (MPS). Dit is een voorspelling van de mate van motivatie op basis van de taakkenmerken. Deze voorspelling wordt berekend door middel van een formule.

• De drie geestestoestanden of psychological states. Voelt het werk betekenisvol? Ervaren de medewerkers verantwoordelijkheid voor de resultaten? Krijgen ze feedback op de behaalde resultaten?

• Drie (in de eerste versie van het model vijf) werkgerelateerde uitkomsten: motivatie, bevrediging, prestatie (en verzuim en personeelsverloop).

Banen verschillen op diverse aspecten. Het job characteristics model licht er vijf uit, die volgens Hackman en Oldham in hoge mate de geestestoestand van de medewerker bepalen, en daardoor de uitkomsten beïnvloeden.

1. Skill variety. In welke mate doet de baan een beroep op verschillende soorten vaardigheden? Medewerkers houden doorgaans niet van het routinematig afwerken van basic taken. Ze vinden het prettig als ze diverse talenten en vaardigheden kunnen inzetten.

2. Task identity. In hoeverre vormen de werkzaamheden een samenhangend geheel met een duidelijk resultaat? Medewerkers zijn liever betrokken bij het gehele proces dan bij slechts één klein onderdeel.

3. Task significance. Hoeveel invloed heeft de medewerker op de levens en werkzaamheden van anderen? Mensen houden ervan om positief verschil te maken voor anderen.

4. Autonomy. In welke mate krijgt de medewerker ruimte om het werk zelf vorm te geven? Is er ruimte voor eigen initiatief? Hoeveel beslisruimte is er?

5. Feedback. Krijgt de medewerker een adequate terugkoppeling op diens werk? Ziet hij of zij de resultaten met eigen ogen? Heeft hij of zij een realistisch beeld van diens productiviteit?

Hackman en Oldham ontwierpen een vragenlijst, waarmee je punten kunt toekennen aan de vijf taakkenmerken. Met deze formule kan je vervolgens de motivatiescore berekenen:

MPS = (skill variety + task identity + task significance) / 3 * autonomy * feedback

Op welke manier houdt de motivatie nu verband met de vijf taakkenmerken? In het model van Hackman en Oldham liggen daar drie geestestoestanden of ‘psychologische staten’ aan ten grondslag. Let op: het gaat hier niet om kenmerken van de werkzaamheden, maar om de beleving van de medewerker. Die verschilt per individu en wordt gepeild met een vragenlijst.

1. Experienced meaningfulness of the work. In hoeverre ervaart de medewerker zijn werk als betekenisvol voor anderen, zowel binnen de organisatie als in de buitenwereld? Deze psychologische staat hangt samen met de eerste drie taakkenmerken: skill variety, task identity en task significance.

2. Experienced responsibility for outcome of the work. In hoeverre voelt de medewerker zich verantwoordelijk voor de resultaten? Deze psychologische staat hangt samen met het taakkenmerk autonomie.

3. Knowledge of results of the work activities. In hoeverre weet de medewerker hoe goed hij presteert? Deze psychologische staat hangt samen met het taakkenmerk feedback.

In de oorspronkelijke versie van het model in de jaren 70, onderscheidden Hackman en Oldham vijf werkgerelateerde uitkomsten: motivatie, bevrediging,prestatie, verzuim enpersoneelsverloop. In de herziene versie die in 1980 volgde, kwamen verzuim en personeelsverloop te vervallen en werd prestatie opgesplitst in een kwantitatieve en kwalitatieve uitkomst.

• Motivatie. Het werk zelf activeert en enthousiasmeert een medewerker, als hij intrinsiek gemotiveerd is. Intrinsieke motivatie is in vele opzichten waardevoller voor de organisatie dan extrinsieke motivatie, die door straf en beloning gevoed wordt.

• Tevredenheid. Hoe blij is de medewerker met zijn baan en de werkzaamheden die van hem verwacht worden? Een tevreden medewerker is minder geneigd te vertrekken of te verzuimen.

• Prestatie. Hackman en Oldham maken onderscheid tussen de hoeveelheid werk die men verzet (kwantitatieve prestatie) en hoe goed het werk gedaan wordt (kwalitatieve prestatie).

Zoals ieder model, geeft het jobs characteristics model slechts een beperkte weergave van de werkelijkheid. Om de uitkomsten te optimaliseren, zijn een aantal moderators verwerkt in het model. Een moderator is een extra variabele, die de relatie tussen twee andere variabelen beïnvloedt. In het job characteristics model zijn drie moderatoren opgenomen: kennis- en vaardigheden, groeibehoefte en context. We leggen hieronder in het kort uit waar het daarbij om gaat.

• Kennis- en vaardigheden. Medewerkers verschillen vaak op dit vlak. Adequate kennis en vaardigheden leiden tot grotere motivatie en betere uitkomsten. Onvoldoende kennis en vaardigheden komen de geestesgesteldheid logischerwijs niet ten goede en drukken de resultaten.

• Groeibehoefte. Niet iedereen heeft evenveel behoefte aan groei, leren en ontwikkeling. De groeibehoefte is zowel moderator in de relatie tussen taakkenmerken en psychologische staten, als in de relatie tussen psychologische staten en werkgerelateerde uitkomsten.

• Context. Of de context van het werk bevredigend is, is in hoge mate bepalend voor de manier waarop medewerkers hun werk ervaren en bepaalt ook de mate van toewijding aan de taken. Het gaat hierbij om zaken als de kwaliteit van het management, de salariëring, de verhoudingen met collega’s en de baanzekerheid.

Er zijn verschillende vertalingen in omloop voor de Engelse termen in het model. Een suggestie: vaardigheidsvariatie, taakidentiteit, taaksignificantie, autonomie en feedback.

Het job characteristics model maakt taakverrijking mogelijk. Het levert een reeks principes waarmee HRM bestaande functies veelzijdiger kan maken. De banen worden hierdoor bevredigender voor de uitvoerende medewerkers. Dit komt de resultaten van het werk ten goede. Deze en andere positieve uitkomsten zijn ook voelbaar in andere organisatieonderdelen, en ook stakeholders buiten de eigen organisatie plukken er de vruchten van. 

Bovendien doen verrijkte banen het relatief goed in een krappe arbeidsmarkt: werving gaat soepeler en aantrekkelijke, verrijkte banen helpen om waardevol personeel voor de organisatie te behouden.

• Maak medewerkers verantwoordelijk voor een groter deel van de werkprocessen.

• Combineer taken en verantwoordelijkheden die aan elkaar raken. 

• Betrek de medewerker bij de kwaliteitszorg. 

• Stimuleer verbinding en maak samenwerking mogelijk tussen teams, afdelingen en organisatieonderdelen. 

• Geef medewerkers meer beslisruimte en gun ze een grotere mate van autonomie over de invulling of uitvoering van het werk.

Basiskennis van het job characteristics model maakt het al mogelijk om een kritische blik te werpen op de functies en de taakverdeling in je organisatie. Metingen met vragenlijsten zijn niet per se nodig om gerichter in te zetten op verbetering van de werkgerelateerde uitkomsten. Wil je het liever grondig aanpakken?